（一）课题目录
1. 什么是OKR..............................................3-55
2. 在团队中(zhōng)使用(yòng)OKR.............................56-102
3. 在企业中(zhōng)使用(yòng)OKR...........................103-122
4. 某知名(míng)企业的OKR实践指南..........123-165
5. 对于OKR 的进一步思考和探讨....166-190
6. 驯服OKR价值场中(zhōng)的30只猴子.....191-221
 
（二）内容介绍                                                
绩效管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)企业管理(lǐ)控制系统的重要组成部分(fēn)，饱受企业中(zhōng)不同利益相关者的微词。对企业而言，用(yòng)于激励的开支越来越多(duō)，激励产(chǎn)生的边际效果越来越弱；对大部分(fēn)员工(gōng)而言，绩效管理(lǐ)所带来的體(tǐ)验往往是负面的；管理(lǐ)层也有(yǒu)怨言，花(huā)费了大量的时间和精(jīng)力，在老板和员工(gōng)两个方面未能(néng)落个好。原因是什么，是工(gōng)具(jù)和方法问题，还是其他(tā)问题？
作(zuò)為(wèi)目标管理(lǐ)实践最新(xīn)发展演化的产(chǎn)物(wù)，OKR起源于Intel公(gōng)司成名(míng)于谷歌，引入國(guó)内后受到了众多(duō)企业和人士的追捧。许多(duō)人将其视為(wèi)革除绩效管理(lǐ)弊端的灵丹妙药，推动企业快速成長(cháng)发展的不二法门。还有(yǒu)人认為(wèi)，与OKR相比BSC、KPI、360度反馈等方法和工(gōng)具(jù)通通落伍了。
我们通过研究分(fēn)析发现，传统绩效方法如KPI同OKR相比，并不是相互替代的关系，而是一种相互补充，分(fēn)别适用(yòng)不同的企业内外部环境。OKR如同履带式車(chē)辆，通行于荒野、泥泞或具(jù)有(yǒu)不确定性的其他(tā)环境，产(chǎn)出物(wù)通常位于第二、三地平線(xiàn)或為(wèi)知识型产(chǎn)品；KPI如同小(xiǎo)汽車(chē)，通行于标准或规范道路，产(chǎn)出物(wù)通常位于第一地平線(xiàn)或為(wèi)已有(yǒu)产(chǎn)品。
OKR的效能(néng)是毋庸质(zhì)疑的，正确地将其运用(yòng)于正确的价值场景才是相关管理(lǐ)实践的关键所在。為(wèi)此我们总结开发了一套具(jù)體(tǐ)的落地方法（包括框架、模型、成套表单和知名(míng)企业的最佳实践展示），帮助企业正确地认识、理(lǐ)解和使用(yòng)OKR，争取达到事半功倍的效果。
 
（四）部分(fēn)核心模型、框架和内容展示
1. OKR的起源
 

2. John Doerr的第一份OKR
 
 
3. OKR的运行结构
 
 
4. OKR的层次关系结构
 
 
 
5. OKR的要素结构分(fēn)解
 
 
6. 里程碑工(gōng)具(jù)—以三个月為(wèi)周期的分(fēn)段目标
        
 
（四）关联课题
1. 平衡计分(fēn)卡实践指南
2. KPI指标开发与实践指南
3. 360度反馈评价实践指南